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 IT 아웃소싱 조직이 일을 얼마나 하며 잘 하는지 판단하지 못해 Service Level Agreement(SLA, 서비스 수준 협약)을 하지 않는 기업이야말로 SLA가 필요한 조직이니, 이제라도 벤치마킹과 1~3년의 실적분석을 근거로 삼아 SLA로 가야 IT 기반의 점진적 업무혁신을 이룰 것이다.


 대개 일을 많이 시켜야 한다는 강박관념[각주:1] 때문에 업무범위와 분량을 명시한 SLA를 기피하는 기업이 있다. 그런데 보통 이런 기업은 IT를 잘 모르기까지 하여, 아웃소싱 조직의 업무평가를 근태로 하는 패악을 부리곤 한다. 야근에 주말특근까지 하면 일을 적당히 잘 시킨 것으로 착각한다. 전형적인 lose-lose 사례다.[각주:2]


 IT를 잘 아는 기업은 SLA를 선호한다. 업무범위를 명확히 하고 페널티 기준을 잘 지키며[각주:3] 아웃소싱 조직에 자율을 주면 관리요소가 훨씬 적어지기 때문이다. 한 사람이 스무 개가 넘는 업무 어플리케이션을 관리하는 것도 가능할 정도다. 이제 아웃소싱 조직은 물론 사용자(회사, 정보기획부서, 현업 사용자)까지 비효율의 구렁에 빠뜨리는 머리수 계약 같은 구태는 벗어던지는 게 좋지 않을까?[각주:4]


 SLA의 시범운용이 버거운 기업은[각주:5] 벤치마킹만 좀 해도 감 잡기가 쉽다. 컨설팅을 받는 게 제일 확실하다. 그렇게 SLA 기준을 정하고 나서는 IT 아웃소싱 서비스의 입찰을 공시하는 등의 일반적인[각주:6] 구매절차의 수순을 밟으면 그만이다. 낯설음을 극복한 후에는 SLA가 더 쉽고 깔끔하다. 싸우거나 맘 상할 일이 확 줄어서 여러 사람이 행복해진다. SLA에 대한 두려움은 극복할 만한 가치가 크다.


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  1. 혹은 일을 많이 시키는 것으로 보여야 한다. [본문으로]
  2. 왜 lose-lose인지 이해 못하는 사람들이 좀 있을 것이다. [본문으로]
  3. 기왕이면 보상 기준도. [본문으로]
  4. 물론 CEO의 IT에 대한 이해수준이 관건이다. [본문으로]
  5. 운용 자체보다는 승인 받는 게 어렵겠다. [본문으로]
  6. 무척이나 익숙한. [본문으로]
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