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 KPI가 패악을 부렸던[각주:1] 나쁜 사례는 정말 많지만, 공정을 표방하는 조직에는 그래도 정량지표가 유용하다.


 우선 점수산정이 공정하다는 전제 하에 현재의 정량지표가 부적절하다면 차차 고쳐 나가면 된다. 정량지표를 각 인적자원의 평가 혹은 서열 매기기 수단이 아니라, 조직성과의 지표로서만 다룬다면 부작용은 상당히 줄어든다. 그간 KPI의 해악이 컸다 해도 아예 정량지표가 없을 때 조직구성원은 '보스'의 의중만 살피기 마련이다. 조직의 나아갈 방향과 나아가는 방향이 명쾌하게 보이지 않는다면 배가 가라앉을 때까지 조직 내 파워게임이 극심해지기만 할 것이다.[각주:2]


 조직 내 정치가 극성을 부리면 자원은 과연 어디로 쏠리고 말까? 보스가 그런 걸 원한다면[각주:3] 별 도리가 없지만, 다행스럽게도 투명성과 공정성을 주창하는 조직에서는 정량지표가 적절하게 작용한다. 변화하는 외부환경에 의해 정량지표에 대한 재평가가 필요하게 됐을 때 역시 정량지표가 판단의 출발점으로서 유용할 것이다.[각주:4] 때문에 조직 구성원들이 공감하는 정량지표의 발굴을 포기해서는 안 된다. 초반의 어색함과 불쾌감을 극복하며 시간을 두고 다듬어 나가야 한다.


***

  1. 그리고 부리는. [본문으로]
  2. 일정 기간 카리스마가 그 역할을 대신 할 수도 있다. [본문으로]
  3. 있어요. [본문으로]
  4. "OO전자 OO제품사업부는 매출액 연간목표를 달성하지 못했지만 주원료 공급국의 방사능 누출로 인한 외면에 의한 것임을 평가에 감안한다." [본문으로]
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